Похожая история как у меня с БКД, была с моим клиентом – руководителем IT отдела.
В той фирме мерный товар приходил от каждого поставщика со своим наименованием, и товар, скажем, «трос 20 мм» мог хранится на складе под артикулом «Трос20» от поставщика «А», и – тот же товар – под артикулом «Трос 20 мм» от поставщика «Б». Когда товар в коробках, это не очень важно, а вот когда товар смотан в бухты, и на бухте висит этикетка 20 метров – поди проверь каждую бухту, 20 там метров или уже 15?
В итоге пересортица достала Генерального до гланд, и он поставил задачу IT- шникам по созданию единой системы внутренних артикулов в 1С, при сохранении артикулов поставщиков в расчетных документах.
Айтишники в фирме это многозадачные люди. По сути любой руководитель IT отдела ведет проектное управление в том или ином виде. Вот и эту задачу поставили «наряду с другими»…
Клиент – руководитель IT отдела - ко мне пришел с запросом «Как говорить с внутренним заказчиком который тебя не хочет слышать?». Довольно рядовая ситуация, в которой руководитель ставит задачу, а внутренние подразделения не вдаются в специфику соседнего подразделения, а просто настаивают на своем. Знакомо?
Начали мы с постановки цели. Потому что задача быть услышанным заказчиком «вообще» напоминает анекдот про медведя. Мужик заблудился в лесу и орет «Спасите! Помогите!» Вдруг чувствует ему на плечо ложится лапа, оборачивается – там медведь. Медведь его спрашивает: «Чего орешь?». Мужик «Ну я заблудился, кричу, думал, услышит кто». Медведь «Ну я услышал – легче стало?» )))
В цели определились, что хочется быть услышанным по реальным срокам исполнения задачи. Тут уже стало легче, потому что цель уменьшилась до исполнимой. Дальше мы пошли по выяснению и ранжированию критериев принятия решений, тем более что в рамках одной фирмы эти критерии более-менее ясны. При анализе интересов ключевых стейкхолдеров проекта стало ясно что критерий достоверности самый важный, потому что Генеральный ставил задачу избавиться от пересортицы. Так что все остальные критерии – ниже приоритетом.
Осталось спланировать разговор так, чтобы он вышел на обсуждение приоритетов, уклонившись от стандартного развития разговора от темы «вам шашечки или ехать» в сторону «мне и того и другого и можно без хлеба». Но «эту посылку я вам не отдам, у вас документов нету» ))) в смысле писать тут в общем доступе я про нее не буду, кому интересно – отмечайтесь в комментариях.
Сейчас у меня набирается группа на коучинг по теме «Как управлять переговорами, чтобы заказчик услышал ваши аргументы». Два места осталось. В группе я поделюсь своими технологиями управления переговорами, которые наработал за последние 15 лет. Зачисление в группу через интервью, кто хочет участвовать – пишите в личку или в комментариях, будем планировать онлайн встречу.
Я считаю важным овладение навыками управления переговорами, потому что без них умение аргументировать свою позицию ничего не стоит – тебя просто не слышат. Нужно уметь добиваться такой позиции, в которой собеседник не может вас не слушать. Для этого есть разные инструменты, а занятия в коучинг формате позволяют подобрать инструмент индивидуально. После многолетней работы тренером я понял, что навыкам переговоров мы не обучаем – мы доучиваем. Большинство людей уже умеют вести переговоры, просто в некоторых ситуациях они не видят, как применить имеющиеся навыки. Коуч помогает адаптировать личный стиль к проблемным ситуациям, и с коучинг сессий клиент выходит с результатом – он уже знает и умеет достигать той цели, которую ставил, и до которой не мог раньше дотянутся. Никакого чуда. Просто человеку невозможно анализировать самого себя, нужно «зеркало», а коучинг это лучший «зеркальный» метод.
